Konfliktien ratkaisu tiimissä

 

Tiimit koostuvat usein jäsenistä, joilla on erilaiset taustat ja erilaiset tavat toimia yhteistyössä muiden kanssa. Tämä aiheuttaa sen, että tiimin jäsenten keskuudessa voi syntyä konflikteja. Tämä on varsin tavallista, jonka takia on tehty runsaasti tutkimusta tällaisten konfliktien ratkaisemiseksi.

Konfliktien ennaltaehkäisy

Jesse Viita sanoo opinnäytetyössään merkittävän osan konfliktien ehkäisemisestä ja ratkaisemisesta tapahtuvan jo siinä vaiheessa, kun tiimiä rakennetaan. Esimerkiksi tiimin kulttuurin ja toimintatapojen sopiminen ja rakentaminen yhdessä on merkittävä asia tiimin toiminnan kannalta. Selvät yhteiset säännöt yhteistyön aikana vievät pohjan monelta mahdolliselta konfliktilta.

Konfliktien ratkaiseminen työkalujen avulla

Kuva: https://kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mode-instrument-tki/

Samassa opinnäytetyössä esitellään työkaluksi konfliktin ratkaisemiselle persoonallisuustyyliä kuvaavat työkalut, joiden avulla konfliktiin ajautuneet osapuolet tiimissä voivat hakea ymmärrystä toistensa näkökulmiin ja etsiä yhteistä ratkaisua tätä kautta. Esimerkki tällaisesta työkalusta on Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Instrumentin tarkoitus on mitata henkilön toimintaa konfliktitilanteissa. Työkalu antaa X- ja Y-akseleiksi itsevarmuuden ja yhteistyökyvyn ja näitä mittaamalla ja vertaamalla löydetään kuvaus henkilön käytösmallista konfliktitilanteessa. Erilaisia profiileja on esimerkiksi kilpailullinen, mukautuva, välttelevä ja kompromisseja tekevä. Erilaisten profiilien välisteen konflikteihin löytyy erilaisia toimintamalleja ja tällä tavalla saadaan selvää apua konfliktien ratkaisemiseen tiimin jäsenten välillä. Työkalun tarkoitus on kuitenkin vain auttaa konfliktien ratkaisemisessa ja loppupeleissä vastuu on tiimin jäsenillä.

Konfliktien pelko

Iso osa konfliktien haitallisuudesta tiimityössä on myös itse konfliktien pelko. Kun tiimin jäsenten välillä ei vallitse tarpeeksi syvä luottamus, tiimin sisällä ei uskalleta esittää vapaasti eriäviä mielipiteitä ja vaihtoehtoisia toimintamalleja huonolta tuntuville menettelyille. Konflikteja selvittäessä on tärkeää aina pystyä erottelemaan ihmisten ja asioiden välisten konfliktien erot. Vaikka kaksi ihmistä olisi täysin eri mieltä siitä, miten jokin asia kuuluisi hoitaa, ei konflikti ole välttämättä näiden ihmisten välinen. Konflikti asioiden välillä on selvästi helpompi ratkaista, kuin konflikti ihmisten välillä.

Eetu Kauppinen

 

Lähteet:

https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/347208/Opinn%C3%A4ytety%C3%B6%20Jesse%20Viita.pdf?sequence=2. 13.9.2022

 

https://esseepankki.proakatemia.fi/erilaiset-toimintahairiot-tiimissa-2/. 13.9.2022

 

https://kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mode-instrument-tki/. 13.9.2022

 

Belbinin roolit tiimityössä

Kuva: https://www.linkedin.com/pulse/belbins-team-roles-ayla-erhan

Belbinin luomat tyypilliset roolit tiimin dynamiikan kuvaamisessa ovat paljon käytetty keino mallintaa sitä, millaisia rooleja erilaiset persoonallisuudet ottavat ja saavat tiimityössä. Erilaisilla rooleilla on eri vahvuuksia ja useissa tilanteissa paras lopputulos saadaan sillä, että tiimiin kuuluu monipuolisesti eri rooleja edustavia henkilöitä. Työkalu onkin oiva tapa tutkia sitä, millainen kokoonpano sopii parhaiten tehtävään, joka tiimillä on suoritettavana. Tiimin jäsenten rooleja tutkimalla saadaan myös tiimille paremmin ymmärrystä siitä, miten tiimin tehokkuutta voitaisiin parantaa eri toimenpiteillä. Kaikilla rooleilla on omia vahvuuksia ja omia heikkouksia. Hyvin rakennetussa tiimissä eri roolien vahvuudet tukevat toisiaan ja heikkojen piirteiden haittavaikutukset tiimille pienenevät tiimin muiden jäsenten ominaisuuksien vuoksi.

  Roolien kategoriat

Rooleja on yhteensä yhdeksän kappaletta ja ne voidaan jakaa kolmeen pääasialliseen kategoriaan. Ensimmäinen kategoria on toimintaorientoituneet henkilöt, joiden kontribuutio tiimin työhön perustuu vahvasti toteuttamiseen ja konkreettiseen tekemiseen. Toinen kategoria on ihmisorientoituneet henkilöt, jotka ovat erinomaisia johtamaan tiimiä erilaisissa tilanteissa ja luomaan edellytyksiä yhteistyön onnistumiselle. Kolmas kategoria on ajatusorientoituneet henkilöt, jotka pärjäävät erinomaisesti suunnittelutyössä ja ongelmien ratkaisemisessa. Nämä piirteet tukevat toisiaan ja yhdistelemällä eri rooleja saadaan kokonaisuus, joka suoriutuu monenlaisista tehtävistä

  Synergiat kategorioiden välillä 

 Eri kategorioihin kuuluvat tiimien jäsenet loistavat erilaisissa tehtävissä ja pystyvät paikkaamaan toistensa heikkouksia. Esimerkiksi ajatteluorientoituneet ihmiset voivat olla erinomaisia luomaan toimintamalleja ja ideoimaan tapoja suorittaa tehtävä, mutta he samalla kaipaavat toimintaorientoituneiden ihmisten apua varsinaisessa toimeen tarttumisessa. Ihmisorientoituneilla on lahja yhteistyöhön, mutta heille on erittäin hyödyllistä saada ajatusorientoituneilta tukea varsinaisen työn suorittamiseen. Kun tiimi koostuu monipuolisesti erilaisista henkilöistä, on helppoa saada projekti suoritettua yhdessä alusta loppuun saakka. Eri roolit ovat instrumentteja erilaisiin ratkaisuihin ja tunnistamalla ratkaisun vaatima keino optimoidaan lopputulos.

Eetu Kauppinen

Lähteet: 

https://kar.kent.ac.uk/39002/1/SmithPolglaseParry.pdf. 13.9.2022

https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dmg/tools-and-techniques/belbins-team-roles/. 13.9.2022 

Tiimiviestintä ja työn keskeytysten hallinta

Kuva: Wikimedia Commons Smallworldsocial

Onnistunut tiimiviestintä on avainasemassa tiimin yhteisten tavoitteiden saavuttamiselle. Toimivat viestinnän käytännöt lisäävät tuottavuutta, parantavat tiimin sisäistä luottamusta ja säästävät aikaa. Onnistuneen viestinnän keskeisenä haasteena on kuitenkin jatkuvien keskeytysten aiheuttama ylimääräinen kuormitus.

Työntekoa jatkuvien keskeytysten välissä

Organisaatiosta riippuen samanaikaisessa käytössä olevia tiimiviestinnän työkaluja voi olla useita. Tehokas työskentely keskeytyy yhä useammin viestintään. Työpuhelin soi, Slackin viesti-ilmoitukset kasaantuvat, sähköpostiin kilahtaa kiireellinen kysymyspatteristo, toimistolla tiimin jäsen lähestyy työpisteellä. Työpäivän aikana työskentelyn tueksi tarkoitettu multimodaalinen viestintä tarkoittaa samalla lukemattomia keskeytyksiä. Jokaisessa tiimissä onkin syytä pohtia, missä kulkee sujuvan tiimiviestinnän ja jatkuvien, työn sujuvuutta häiritsevien keskeytysten raja. 

Tutkimusten mukaan työssä koetut keskeytykset vaikuttavat työn tehokkuuteen ja altistavat virheiden tekemiselle. Vaikutus työtehoon on merkittävä, sillä paluu keskittyneeseen työskentelyyn saattaa keskeytyksen jälkeen kestää jopa 25 minuuttia. Keskeytykset lisäävät stressiä ja kuormittavat muistia. Jatkuvat keskeytykset altistavat jatkuessaan työuupumukselle. Keskeytyksetön työaika on edellytys vaativille työtehtäville, uuden oppimiselle ja luovalle ajattelulle.

Työtehon ja työssäjaksamisen kannalta tiimiviestinnän aiheuttamia keskeytyksiä on syytä budjetoida. Viestintä on olennainen osa tiimityöskentelyä, eikä sitä tulisi liiallisten keskeytysten pelossa välttää, mutta sen ei tulisi vaikuttaa työskentelyn sujuvuuteen kohtuuttoman paljon. Tiimin viestiessä yhteisten pelisääntöjen mukaisesti, viestintä tukee työn etenemistä eikä muodostu häiriötekijäksi. 

Viestinnällisen minimalismin ja viestintätulvan väliltä on mahdollista löytää jokaiselle tiimille sopiva viestinnällinen taajuus.

1. Tiimipalaverit

Tiimipalaverit jakavat mielipiteitä – turhautuminen palavereihin voi johtua siitä, että niitä on liian usein, ne ovat liian pitkiä, tai niissä on liian epärelevanttia sisältöä. Tiimin jäsenten yhteinen työaika on kallista, mutta samalla yhteisen työajan hyödyntäminen voi osoittautua kustannustehokkaaksi keinoksi hallinnoida tiimin viestintää. Yhteiset palaverit lisäävät tiimiin sitoutumista ja konkretisoivat yhteisen päämäärän eteen työskentelyä.  

2. Ensisijainen viestintäkanava ja tavoitettavuus

Tiimiviestinnässä korostuu tiiviin, sujuvan ja jatkuvan viestinnän rooli haluttujen tulosten saavuttamisen edellytyksenä. Kun tiimin sisäisessä viestintästrategiassa sovitaan yhteiset käytänteet käytettävistä viestintäkanavista ja tavoitettavuudesta, luodaan samalla edellytyksiä keskeytyksettömälle työajalle. Tiimin jäsenten yhteinen ymmärrys tiimin odotuksista tavoitettavuutta kohtaan luo työrauhaa ja edistää työhyvinvointia.

3. Kumiankkamenetelmä

Ohjelmistokehitystyössä laajalle levinnyt kumiankkamenetelmä (rubberducking) tarkoittaa  käsillä olevan ongelman sanallistamista elottomalle hahmolle, esimerkiksi työpöydällä istuvalle kumiankalle. Menetelmän teho perustuu siihen, että ongelman sanallistaminen edistää ongelmanratkaisussa tarvittavia prosesseja ja auttaa näkemään ongelman eri perspektiivistä. Kumiankkamenetelmän tyyppisiä ongelmanratkaisukeinoja hyödyntämällä tiimityöskentelyssä voidaan keskittyä yhteisesti kaikista haastavimpiin ongelmiin ja tehostaa kaikkien tiimin jäsenten työskenteyä, arvokasta yhteistä työaikaa säästäen.

 

Kuva: Wikimedia Commons EshterMarts

Kristiina V.

 

Lähteitä ja lisää lukemistoa aiheesta: 

 

Kommunikaatio tehokkaan tiimityöskentelyn edellytyksenä

Bucăţa, George & Rizescu, Marius. (2017). The Role of Communication in Enhancing Work Effectiveness of an Organization. Land Forces Academy Review. 22. 

 

Keskeytysten vaikutuksesta työtehoon ja tuottavuuteen

Brumby, D.P., Janssen, C.P., Mark, G. (2019). How Do Interruptions Affect Productivity? Teoksessa: Sadowski, C., Zimmermann, T. (eds) Rethinking Productivity in Software Engineering. Apress, Berkeley, CA. 

 

Keskeytysten vaikutuksesta työssäjaksamiseen ja henkiseen kuormitukseen

Xusen Cheng, X., Ying Bao, Y., Zarifis, A. (2020). Investigating the impact of IT-mediated information interruption on emotional exhaustion in the workplace. Information Processing & Management. Vol 57(6). 

 

Mikä meidät sitten keskeyttää?

Wajcman J., Rose E. (2011). Constant Connectivity: Rethinking Interruptions at Work. Organization Studies. 2011;32(7):941-961.

 

Miten sujuva kommunikaatio voidaan yhteensovittaa keskeytyksettömän työskentelyn kanssa?

Lambden, D. (2022). The Importance of Effective Workplace Communication – Statistics for 2022. 

Jorner, J. (2021). How Effective Employee Communication Boosts Productivity. Saatavilla: 

https://www.entrepreneur.com/article/367864 Luettu: 11.9.2022

Mihin kumiankkamenetelmä perustuu?

Subastil, A. J. (2020). The Psychology Behind Rubber Duck Debugging. Saatavilla:

https://medium.com/@arnoldcsubastil/the-psychology-behind-rubber-duck-debugging-f19141c70060 Luettu: 11.9.2022

Ajanhallinta tiimissä

Kuva: Ranjithsiji Wikimedia Commons

Projektiaikataulussa pysyminen on yksi projektin keskeisistä tavoitteista. Aikataulun viivästyminen aiheuttaa kustannuksia, vaikuttaa haitallisesti sidosryhmien ja asiakkaiden luottamukseen (Herm, 2012) ja vaikuttaa työstressin kasaantumiseen (Michie, 2002). Onnistunut aikatauluttaminen on siis ensisijaisen tärkeää projektisuunnittelussa, mutta aikataulussa pysyminen tuottaa silti useimmille tiimeille haasteita. Aikataulujen venymiset vaikuttavat työhyvinvointiin ja estävät siirtymästä seuraavan tehtävän pariin suunnitellusti. Pahimmillaan kokonaisen tiimin työpanos seisoo, kun yhtä puuttuvaa palasta odotetaan. Sen vuoksi onkin tärkeää ennakoida ja välttää aikatauluttamisen sudenkuopat ja hyödyntää koko tiimin osaamista aikataulun suunnittelussa ja sen noudattamisessa.  

Aikataulu palvelee suunnitelmaa – tee aikataulusta tiimin yhteinen tavoite

 

Suunnittelu edeltää aikatauluttamista. Kun projektin sisältö ja sen tarvittavat osatavoitteet ymmärretään kokonaisuudessaan, projekti voidaan aikatauluttaa. Tilanne on kuitenkin tosielämässä usein nurinkurinen – projektisuunnittelussa edetään aikataulu edellä ja tavoitteet määräytyvät käytettävissä olevaan aikaan nähden usein liian optimistisesti. Aikataulun haasteet voivat liittyä ulkoisiin odottamattomiin haasteisiin, mutta myös virheisiin alkuperäisessä projektisuunnitelmassa. Aikataulu edellä laadittu projektisuunnitelma saattaa tarkoittaa sitä, että suunnittelutyössä oikaistaan, ja aikataulu on siten luotu pettämään. Kun tiimi aikatauluttaa projektin yhteisellä panoksella, aikataulusta tulee yhteisvastuullinen tavoite ja realistinen. 

 

Kehitä henkilökohtaisia ajanhallinnan taitoja

 

Ajanhallintaa on mahdollista harjoitella minkä muun tahansa taidon tavoin. Paremmat ajanhallinnan taidot ovat yhteydessä vähäisempään prokrastinaatioon, eli tehtävien lykkäämiseen, ja huoliajattelun vähentymiseen (van Eerde, 2003). Ajanhallinnan taidoilla on siis suora yhteys työssäjaksamiseen.

 

Jokaisen tiimin jäsenen on myös hyvä tuntea Parkinsonin lain vaikutus työskentelyyn (Brannon, Hershberger, Brock, 1999): Työ täyttää sille varatun ajan. Työteho siis kasvaa, kun tehtävälle varattu aika on lyhyempi, ja laskee, kun tehtävälle varattu aika on liian pitkä. Oman ajankäytön tuntemuksella aikatauluttamista on mahdollista tehostaa ja tehtävien tarpeetonta lykkäämistä välttää. 

 

Viestintä aikataulussa pysymisen työkaluna

 

Tiimiviestinnän tärkeimpiin viestittäviin asioihin kuuluu sisällöllisen ongelmanratkaisun lisäksi aikataulusta viestiminen. Projektiaikataulussa pysyminen on yhteisvastuullista tiimityötä, ja se kytkeytyy tiiviisti onnistuneeseen tiimin kommunikaatioon. Kun tiimissä tunnistetaan jäsenten vahvuudet, aikataulutus onnistuu paremmin. Aikataulutuksessa kannattaa myös kuulla tiimin jäsenten näkemyksiä realistisesta aikataulutuksesta. Jos aikataulu ei näytä toteutuvan suunnitelman mukaisesti, tästä viestiminen on avainasemassa, jotta sen synnyttämät muutokset suunnitelmaan voidaan ottaa heti huomioon. 

 

Kristiina V.

 

 

Lähteitä:

Brannon, L. A., Hershberger, P. J., Brock, T. C. (1999). Timeless demonstrations of Parkinson’s first law. Psychonomic Bulletin & Review. Vol 6 (1). Sivut 148–156.

 

van Eerde, W. (2003). Procrastination at work and Time Management Training. The Journal of Psychology. Vol. 137(5).

 

Herm, S. (2012). When Things Go Wrong, Don't Rely on Committed Consumers: Effects of Delayed Product Launches on Brand Trust. Journal of Product Innovation Management. Vol. 30(1). Sivut 70–81. 

 

Michie, S. (2002). Causes and Management of Stress at Work. Occupational Environment Medicine. 2002;59. Sivut 67–72. 

 

 

 

 

Hyvän yhteishengen merkitys tiimityössä

Kuva: Mohamed Hassan / Pixabay

Kaikki meistä varmaan muistavat erityisesti peruskouluajoiltaan erilaiset ryhmäytymis- ja tutustumisleikit. Kasvatusalan ammattilaiset ovat tuntuneet ymmärtävän jo iät ja ajat, että parhaimmillaan jopa vuosien ajan yhdessä toimiva ryhmä vaatii toimiakseen hyvän yhteishengen luomista. Harvemmin olen kuitenkaan päässyt leikkimään tutustumisleikkejä enää työelämässä - ja ehkä hyvä niin. Koska tiimityö tuntuu kuitenkin olevan kasvavassa määrin suuremmassa arvossa, olen pohtinut, olisiko työelämässäkin syytä antaa enemmän aikaa jonkinlaiselle tiimiytymiselle. Hyvän tiimihengen merkitys tunnutaan tiedostavan, mutta toisinaan unohtaen sen, ettei luottamus ja hyvä henki rakennu itsestään, eikä hetkessä. 

 

Ryhmäyttäminen edistää luottamusta

 
Ryhmäyttämisellä tarkoitetaan prosessia, jossa tavoitellaan keskinäisen luottamuksen syntymistä ja hyvää vuorovaikutusta. Hyvin tehty ryhmäyttäminen vie aikaa ja tähtää todellisen yhteistoiminnan aikaansaamiseen. Ryhmäyttämisen tavoitteena on, että ryhmän jäsenet tuntevat olonsa mukavaksi ja turvalliseksi. Oman kokemukseni mukaan turvallisuuden tunne tiimissä edistää avoimen vuorovaikutuksen ja keskinäisen luottamuksen syntymistä. Jos ei tunne kuuluvansa osaksi tiimiä, voi esimerkiksi olla vaikeaa pyytää apua haastavissa tilanteissa. Työ tuskin tällöin tuntuu myöskään mielekkäältä, mikä voi vaikeuttaa motivoitumista yhteisiä tavoitteita kohti.  
Olen itse työurani aikana oppinut, että kun tiimissä on hyvä ja luottavainen ilmapiiri, on työ mielekästä ja näin ollen haluaa itsekin antaa täyden panostuksensa tiimin yhteisen hyvän eteen. Myös haastavien ja vaikeiden tilanteiden edessä uskaltaa helpommin turvautua muiden tiimiläisten apuun, eikä pelkää epäonnistumista.  

 

Myös Månna Godenhjelm listaa blogitekstissään seitsemän askelta tiimiytymiseen, joista tärkeimpänä hän pitää nimenomaan luottamusta. Hyvän luottamuksen positiivisena seurauksena on, että oman edun tavoittelun sijaan halutaan luoda lisäarvoa kaikille tiimin jäsenille. (Godenhjelm 1.2.2019.) Uskon, että tiimin jäsenten tuntiessa toisensa suhteellisen hyvin, sekä luottaessa toisiinsa, tiimi pystyy myös tehokkaammin hyödyntämään tiiminsä vahvuuksia. Tehtäviä ja vastuuta on vaikeaa jakaa, jos ei ole tietoa tai luottamusta muiden osaamisesta. 

 

Hyvällä yhteishengellä kohti yhteisiä tavoitteita 

Voidaan siis olettaa, että hyvin ryhmäytetyllä ja jäseniinsä luottavalla tiimillä on paremmat edellytykset onnistua yhteisissä tavoitteissaan, kuin luottamuspulasta ja huonosta tiimihengestä kärsivällä tiimillä. Jään mielenkiinnolla odottamaan, miten eri organisaatiot aikovat tulevaisuudessa panostaa enemmän hyvän tiimihengen luomiseen. Kenties kouluaikojen tutustumisleikeistä olisi syytä kehitellä “aikuisempaan maailmaan” sopivia malleja?

Jenni Tiusanen

 

Lähteet: 

MAST Ryhmäyttämisopas. Euroopan Unioni, Euroopan Sosiaalirahasto. Luettavissa: https://ameo.fi/wp-content/uploads/2018/02/Ryhmayttamisopas.pdf. Luettu: 2.9.2022. 

Gjodenhjelm, M. 1.2.2019. 7 askelta tiimiytymiseen. Rokmind blogi. Luettavissa: https://rokmind.fi/7-askelta-tiimiytymiseen/. Luettu: 2.9.2022.